樂華梅蘭中國發(fā)展現(xiàn)狀 歐洲霸主因何受困？

2003年5月，樂華梅蘭裝飾建材有限公司在北京成立，標(biāo)志著這個(gè)有近百年歷史的法國家居建材零售商正式邁出了入華的第一步。十六年間，這個(gè)歐洲第一、世界第三的裝飾建材零售集團(tuán)在中國的發(fā)展卻十分遲緩，開店復(fù)又關(guān)店，目前僅存五家門店：建材超市一家、家裝店三家和小型零售店一家，其首任中國總經(jīng)理林伯怡曾公開表達(dá)的“在中國開1000家店”的美好愿景遲遲沒有到來。

稱霸了歐洲，卻拿不下中國。如今對于消費(fèi)者而言樂華梅蘭可謂是小眾中的小眾，且不說紅星美凱龍和居然之家先后攜手阿里，風(fēng)頭一時(shí)無兩，就連百安居的知名度都要?jiǎng)偎换I。

外來的和尚，真的好念經(jīng)嗎？

出身顯赫，復(fù)盤樂華梅蘭百年發(fā)展史

樂華梅蘭(Leroy Merlin)的歷史可追溯到1923年的法國，創(chuàng)始人是一對年輕夫婦。丈夫阿道夫·樂華(Adolphe Leroy)的母親是雜貨零售商，而妻子羅絲·梅蘭(Rose Merlin)則來自幾代從事家具零售的家族。兩人婚后創(chuàng)立了一家名為AuStockAméricain的商店，出售第一次世界大戰(zhàn)后美軍留下的物資，一年后業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了建材領(lǐng)域。這對夫婦在創(chuàng)業(yè)初期積極抓住工廠倒閉帶來的低價(jià)進(jìn)貨機(jī)會，后來又逐漸削減中間環(huán)節(jié)、直接向工廠采購，大大壓低了成本，AuStockAméricain在消費(fèi)者中受到歡迎。

1960年，AuStockAméricain更名為Leroy Merlin，此后幾年內(nèi)業(yè)務(wù)快速奔跑，新的工廠、門店、總部相繼完工。真正的轉(zhuǎn)折發(fā)生在1966年，這一年，樂華梅蘭首次將DIY概念引入到品牌當(dāng)中，這一創(chuàng)舉在法國掀起了家裝DIY的潮流。隨著“bricolage”(自行組裝)席卷全國，樂華梅蘭也開始了在全國范圍內(nèi)擴(kuò)張的腳步。

1989年，樂華梅蘭在西班牙開出一家門店，標(biāo)志著海外擴(kuò)張正式開始。此后幾年，它又相繼進(jìn)入葡萄牙、意大利、比利時(shí)、南非和東歐。

2007年，樂華梅蘭集團(tuán)更名為安達(dá)屋集團(tuán)(Groupe ADEO)。通過收購，目前安達(dá)屋集團(tuán)旗下已有15個(gè)品牌，包括為首的樂華梅蘭以及分布在歐洲各國的Obi、Aki、Bricocenter、Bricoman和Hight Online等。

如今，樂華梅蘭已經(jīng)成長為歐洲第一、全球第三的家居建材零售商，僅次于大洋彼岸的家得寶和勞氏。2018年，ADEO集團(tuán)取得了231億歐元的營收，并且在2012年至2018年的6年內(nèi)保持了較高的增速，擁有八百多家門店的樂華梅蘭作為集團(tuán)內(nèi)最大的生力軍可謂功不可沒。

 

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樂華梅蘭的成功很大程度上得益于對整個(gè)歐洲市場的發(fā)掘，其中西班牙最具有代表性。向全球擴(kuò)張的初期在西班牙取得的成功就是樂華梅蘭信心的來源，2016年，樂華梅蘭僅在西班牙就取得了19.3億歐元的營收和9318萬歐元的凈利潤。

發(fā)展遲緩、高層更替，入華經(jīng)歷跌宕十六年

2004年末，樂華梅蘭在中國開出首店(科興店)，同時(shí)宣布將在未來兩年內(nèi)在京新開三家、未來五年內(nèi)在全國新開20家，此后便是長久的沉寂。四年磨一劍，2008年3月樂華梅蘭終于開出第二家門店(大郊亭店)，并在開業(yè)宣傳手冊中表示未來將加快擴(kuò)張速度。

2010年7月，時(shí)任樂華梅蘭中國區(qū)總裁的林伯怡在接受搜狐采訪時(shí)，還表示了對于中國市場的樂觀：“樂華梅蘭在歐洲的門店共700余家，其中300家是大型賣場……歐洲尚且如此，中國市場相對歐洲是如此巨大，我看不出有什么理由樂華梅蘭在中國有一天做不到1000家店？而且我個(gè)人的愿景之一就是如此。”

關(guān)于開店速度，他表示，必須在有把握的時(shí)候開店，必須確保為新店準(zhǔn)備好了足夠的條件、人才和專家，以顧客增長速度來衡量開店標(biāo)準(zhǔn)。他還透露目前已經(jīng)在北京的北邊、東邊、東北邊尋找新店的合適位置。

沒等來新店，卻等來了關(guān)店。2011年7月，樂華梅蘭大郊亭店宣布關(guān)店，所有業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到科興店辦理。關(guān)店背后，經(jīng)營業(yè)績不佳是主要原因。此后三年內(nèi)樂華梅蘭再無開店動(dòng)作。

林伯怡的LinkedIn頁面顯示其2014年9月卸任，四個(gè)月后，他的職位就被此前在安達(dá)屋集團(tuán)擔(dān)任管理層的法國人伯樂(Frédéric BOUDRAY)所取代。

 
 

天眼查同樣顯示，2015年4月20日，林伯怡退出了樂華梅蘭裝飾建材有限公司。

自大郊亭店關(guān)閉以來，樂華梅蘭就再也沒有新開建材超市，在過去一年內(nèi)的新聞中，高管透露的信息里與“開店”相關(guān)的都難尋蹤跡。樂華梅蘭似乎將眼光投向了家裝——在目前的五家店中，有三家是家裝店。家裝業(yè)務(wù)對建材賣場的助力不容小覷，百安居就是一個(gè)很好的例子。據(jù)媒體透露，百安居有超過60%的銷售都是由家裝業(yè)務(wù)引流的。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前樂華梅蘭中國區(qū)的高管以“洋面孔”為主，中國區(qū)董事長樂柯(Dimitri LECOCQ)、中國區(qū)總經(jīng)理伯樂(Frédéric BOUDRAY)、中國區(qū)顧客關(guān)系及協(xié)調(diào)總監(jiān)魏斯峰(Stéphane VIAL)、中國區(qū)采購總監(jiān)博迪(Christophe BOURDY)均是“洋面孔”，此前都曾在安達(dá)屋集團(tuán)任職，而中國理想家居館負(fù)責(zé)人楊虎、中國區(qū)數(shù)字發(fā)展部總監(jiān)鄭重和中國區(qū)人力資源部總監(jiān)陳淑娟三人來自中國。高管團(tuán)隊(duì)中，外國高管無論在職位還是數(shù)量上都占據(jù)優(yōu)勢。

將視角放到整個(gè)市場來看，我們很容易發(fā)現(xiàn)大部分出海企業(yè)都“偏愛”出身當(dāng)?shù)氐膯T工，甚至?xí)?dāng)?shù)貑T工占比作為公司前景看好的一個(gè)佐證。其中原因就在于當(dāng)?shù)貑T工對當(dāng)?shù)氐臓I商環(huán)境和消費(fèi)者心理更為了解，往往有過切身體會，在理想的條件下，當(dāng)?shù)貑T工能夠促進(jìn)企業(yè)的本土化，甚至能夠及時(shí)扶正企業(yè)的前進(jìn)方向。

對于樂華梅蘭而言，有法國總部背景的高管的確能保證“法國血統(tǒng)”。但一群缺乏中國背景的高管能否帶領(lǐng)這個(gè)法國零售商真正融入中國，還需要畫上一個(gè)問號。

員工懶怠、門店冷清，樂華梅蘭的中國困局

帶著對這家出身顯赫的法國零售商的好奇，筆者探訪了位于北京南四環(huán)的樂華梅蘭科興店。這也是樂華梅蘭目前在中國僅存的一家建材超市。

科興店毗鄰四環(huán)，位于北京西南角。筆者從科怡路地鐵站步行前往，發(fā)現(xiàn)沿途居民小區(qū)有高層、低層和別墅，外觀相對而言比較老舊，且存在部分窗戶破裂甚至房屋廢棄的情況，溫泉酒店和臨街店面較為凌亂。相比其他四環(huán)附近的商圈而言，科興店所在的商圈很難吸引到更大半徑內(nèi)的顧客。

 

樂華梅蘭位于商場一樓，同樓層有屈臣氏和德克士等知名品牌。雖是工作日，商場內(nèi)仍然有不少顧客，但樂華梅蘭并非大多數(shù)人的目的地。

步入樂華梅蘭門店，首先映入眼簾的就是家裝設(shè)計(jì)區(qū)。家裝設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)是樂華梅蘭進(jìn)入中國后針對中國顧客不愛DIY的特點(diǎn)所進(jìn)行的調(diào)整，但筆者觀察到在工作日中午的半個(gè)小時(shí)內(nèi)并沒有顧客就家裝業(yè)務(wù)進(jìn)行咨詢，只有一位男士坐下休息，待這位男士坐下后也并沒有工作人員和設(shè)計(jì)師上前服務(wù)。相比之下，樂華梅蘭在中國的“老對手”百安居的家裝服務(wù)就熱情得多。

 

在半個(gè)多小時(shí)內(nèi)，店內(nèi)的顧客數(shù)量屈指可數(shù)，只有廚電區(qū)域有顧客在與工作人員溝通。整個(gè)門店呈現(xiàn)“員工比顧客多”的局面，但服務(wù)質(zhì)量并未因此得到提升。筆者在店內(nèi)滯留半個(gè)多小時(shí)，沒有一個(gè)員工上前詢問，甚至在經(jīng)過涂料區(qū)時(shí)發(fā)現(xiàn)有兩位員工在大聲聊和工作不相關(guān)的話題。樂華梅蘭中國區(qū)人力資源部總監(jiān)陳淑娟曾在采訪中介紹道，樂華梅蘭中國的培訓(xùn)體系是線上線下結(jié)合的，有內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn)和國際培訓(xùn)三種形式，產(chǎn)品和服務(wù)知識是基礎(chǔ)。但經(jīng)過實(shí)際感受，筆者認(rèn)為：樂華梅蘭的員工培訓(xùn)還有很大的提升空間。

在產(chǎn)品和陳列方面，根據(jù)相關(guān)介紹，樂華梅蘭在中國引入了“法式商品陳列”，即：將不同品牌、同種類型和規(guī)格的商品放在一起。在門、瓷磚、地板和衛(wèi)浴等區(qū)域都存在這種陳列方法的身影。法式商品陳列能夠方便消費(fèi)者更快地比較和決策，但是其實(shí)并不是非常符合一部分中國顧客“先看牌子”的習(xí)慣，各自存在一定的利弊，端看企業(yè)如何取舍。

 

(淋浴柱區(qū)域，這張圖片內(nèi)就包含了三個(gè)品牌的產(chǎn)品)

家居裝飾和生活雜貨類商品價(jià)格適中，但品種較少，一共只有兩個(gè)貨柜。家居裝飾和生活雜貨屬于家居領(lǐng)域中的高頻消費(fèi)，價(jià)格低廉卻能夠給顧客帶來可觀的心理滿足感。當(dāng)下，網(wǎng)易嚴(yán)選、諾米、名創(chuàng)優(yōu)品、淘寶心選、海瀾優(yōu)選、小米有品、太平鳥·巢、JNBY HOME、野獸派等品牌紛紛入局生活雜貨賽道，便是緣于看準(zhǔn)了這個(gè)商機(jī)。只布置兩個(gè)貨柜可供選擇的商品就相當(dāng)有限，能夠在多大程度上激起顧客的購買欲是個(gè)不小的問題。

除了生活雜貨類的缺乏，樂華梅蘭店內(nèi)抽油煙機(jī)和櫥柜品牌較少，抽油煙機(jī)品牌有方太、萬家樂、老板和美菱，櫥柜品牌只有三家，分別是金牌廚柜、鰲邦櫥柜和創(chuàng)世藍(lán)得?？v使這是門店面積有限所無法避免的后果，但也客觀造成了消費(fèi)者難以貨比三家的局面。抽油煙機(jī)和櫥柜屬于高客單價(jià)的低頻消費(fèi)，消費(fèi)者的決策鏈條更長，如果無法給他們提供比較的機(jī)會，紅星美凱龍和居然之家就會成為他們的更優(yōu)選。

而且，在樂華梅蘭科興店所在商場的三樓就有一家蘇寧電器，產(chǎn)品更少的樂華梅蘭相比蘇寧而言在滿足顧客的比較需求上也缺乏競爭力。

結(jié)語：

聚焦單個(gè)企業(yè)，我們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)，樂華梅蘭在中國的失敗可以被總結(jié)為以下三點(diǎn)：

1、選址不當(dāng)?？婆d店與大郊亭店所在商圈較為偏僻，周圍環(huán)境差，難以吸引更大半徑的顧客，更難以說服京城西北、東北部和東部消費(fèi)水平較高的人群跨越十幾甚至二十公里前來選購。尤其是已經(jīng)關(guān)閉的大郊亭店，所在商圈已經(jīng)接連發(fā)生倒閉、關(guān)店事件，只有燕莎奧特萊斯生存狀況較好。

2、產(chǎn)品種類少，比價(jià)空間小，極不符合中國人重視性價(jià)比的消費(fèi)心理和大件家居建材決策鏈條長的特性。

3、員工懶怠，閑聊、不服務(wù)顧客的情況嚴(yán)重。對于顧客而言，如果能提供他們想要的，距離并不是問題，比如宜家。若是產(chǎn)品少、服務(wù)也差，還有什么理由長途奔襲呢?

然而當(dāng)我們將視角放到整個(gè)“舶來”的建材賣場時(shí)，又會發(fā)現(xiàn)它們之中在中國過得不好的并非個(gè)例。在過去的二十年里百安居、樂華梅蘭和家得寶相繼入華，然而二十年過去，家得寶黯然退出，樂華梅蘭偏安一隅，百安居在供應(yīng)商中口碑惡化。與此同時(shí)，紅星美凱龍、居然之家等本土的家居流通企業(yè)卻蒸蒸日上。

是單個(gè)企業(yè)決策失誤，還是商業(yè)模式本身落地困難？

在未來的系列文章中，筆者將對此持續(xù)關(guān)注。

（作者：韋昱彬   原標(biāo)題：“億歐家居出海系列(九)：樂華梅蘭的中國困局”）